Être réactif… pour créer de la valeur en continu

Le Marketing Agile inscrit l’adaptation continue au cœur de sa méthode, poussant des hypothèses qu’il conviendra ensuite de prouver ou d’infirmer et ouvrant ainsi la possibilité de  » pivoter  » à tout moment, c’est-à-dire de changer de cap. Il ne s’agit ici en aucun cas de rapidité mais bien d’une capacité lucide à faire émerger la bonne offre au bon moment et selon le juste besoin.
« Dit autrement, chaque nouvelle offre est considérée comme une start-up », précise Christine Durroux. « Dans cette optique, le business model Canvas constitue une aide précieuse. Il favorise la réactivité et le réajustement rapide « du tir » en fonction de l’environnement ».

Le Business Model Canvas permet de modéliser une offre cohérente sur l’ensemble de ses composantes

A partir de cette première ébauche, la démarche séquentielle stratégie / déploiement n’est plus d’actualité. Seules les  » boucles de feedbacks  » – tirant partie d’un développement par sprints – permettent de valider en temps réel les partis pris. Une démarche qui prend le contre-pied des approches traditionnelles de type cycle en V. «  Chez Bouygues Telecom, les usines DSI digitales fonctionnaient déjà en mode agile, les métiers évoluant sur des cycles plus longs et le marketing digital jouant un rôle tampon entre ces deux univers, explique Solenne Pasqualetti.
D’où l’idée de rassembler les différents intervenants selon une logique collaborative à partir d’un brief métier : ceux qui ont eu l’idée (les métiers), ceux qui vont la transposer (le marketing digital) et ceux qui vont la coder (la DSI). Nous progressons par lotissements successifs, en séquençant les activités nécessaires pour aboutir à une palette d’offres efficientes et adaptables « . 

Chez Vente-Privée, deux évènements fondateurs ont déclenché une prise de conscience sur le sujet : l’explosion de l’usage du mobile et la nécessité de faire évoluer le site Internet de l’entreprise. «  Nous avons découpé l’expérience client en 5 étapes : arrivée et inscription, navigation, performance vente, tunnel d’achats et post-achat, résume Catherine Spindler.
La densité des backlogs récupérés pour chacun de ces flux nous a amenés à reconsidérer le processus de priorisation, notamment en nommant des Product Owners autonomes. Nous essayons de faire travailler les métiers et les IT main dans la main au service d’un objectif commun, à travers des sprints de 3 semaines en moyenne. Nous avons besoin d’être plus réactifs, de nous réinventer sans cesse « . 

Son de cloche quasi-identique au sein du Groupe La Poste :  » Il nous faut améliorer notre efficacité opérationnelle et réduire nos délais de time to market. L’objectif n°1 de l’agilité : obtenir une offre opérationnelle en 6 mois au lieu de 18 mois !, souligne Simone Sampieri. Au-delà du choc de langage qu’elle provoque, cette méthode se révèle très exigeante, notamment pour des équipes ancrées dans les habitudes de développement en V.
Il convient en particulier de mobiliser rigueur et exigence pour parvenir à formuler, au sein du Business Model Canvas, une proposition de valeur claire, lisible et qui correspond aux aspirations des clients « .

Être novateur… en repensant son organisation

Pour Quentin Bardet, l’innovation relève de moins en moins de la R&D et de plus en plus de l’observation des clients et du marché : «  Uber innove beaucoup plus par l’expérience client (digital, communication, paiement…) que par une quelconque révolution technologique. Il convient désormais de placer sur le même plan la fonction et le ressenti de la fonction, le rationnel et l’émotionnel, de savoir se mettre en empathie pour innover, via par exemple l’approche du design thinking « .

L’innovation par l’expérience nécessite de réconcilier 3 dimensions

La notion de gestion de projet est donc remise en question au profit de celle de gestion de produit. Par effet miroir, les entreprises doivent opter pour des organisations adaptées à cette donne émergente, mobiliser des profils inédits, œuvrer dans l’interdisciplinarité… « Qu’elles évoluent en mode tribu, cercle, équipe ou guilde, ces nouvelles entités présentent nombre de points communs : gestion autonome de leur feuille de route, compétences mixtes, forte « orientation résultat », discipline stricte, capacité à prendre du recul sur leur façon de travailler, … » spécifie Christine Durroux. Chez Vente-Privée, un plateau ad hoc a ainsi été créé. Il se subdivise en plusieurs équipes, chacune composée d’un Product Owner qui porte la vision du produit et d’un groupe IT dédié. Un pool d’UX designer central co-construit les solutions en se concentrant sur l’expérience utilisateur et assure une cohérence de l’expérience. Les objectifs assignés sont très précis : améliorer le taux de transformation de 0,2% ou encore diminuer de 3% le taux d’abandon. Bouygues Telecom cherche aussi à impulser une véritable interdisciplinarité. « J’ai lancé une digital factory en miroir des usines DSI, indique Solenne Pasqualetti. J’ai également lancé des ateliers sur l’expérience utilisateur. Je promeus en outre un principe d’acceptation formelle du droit à l’erreur, indissociable à mes yeux de l’agilité. Les équipes sont très demandeuses de cette approche. Pour autant, ne nous y trompons pas, l’accompagnement au changement se révèle contraignant ». Un constat largement partagé par Simone Sampieri : « Le déploiement du Marketing Agile suppose pour nous de réfléchir à une organisation agile : bouleversement des organigrammes, disparition des études et des fonctions de chef de produits, lancement de formations, partage collectif des avancées, lâcher prise managérial, … L’infusion s’avère longue et parfois délicate ».

Être efficace… en adaptant sa gouvernance

Créer de la valeur pour l’entreprise comme pour le client avec le moins d’efforts possibles, disposer d’une vision d’ensemble, permettre aux métiers d’arbitrer sans cesse les fonctionnalités…  autant de challenges qui nécessitent la mise en œuvre d’une gouvernance adaptée. « Cette liberté nouvelle pour le marketing impose de pouvoir mieux travailler avec toutes les parties prenantes de l’écosystème : DSI bien sûr mais également juridique, technique, commercial, … Un alignement indispensable ! ». rappelle Christine Durroux.

Pour Simone Sampieri, on ne peut pas être agile tout seul. Ce qui suppose une transformation globale de la structure, portée par une volonté managériale forte : « Il faut éviter de faire trop de théorie et précipiter les équipes dans le bain pour monter en puissance par la pratique ».

Le Marketing ne peut être efficace que s’il travaille avec l’ensemble de son écosystème

Pour sa part, Bouygues Telecom déploie actuellement trois roadmaps simultanées. « Cela nous amène à faire cohabiter trois systèmes fonctionnant à des rythmes différents et d’intégrer le digital dans des projets extrêmement lourds, principalement liés à la partie SI Telecom, constate Solenne Pasqualetti. La mise en place d’outils de priorisation très factuels et partagés par tous nous aide clairement dans ce déploiement ».
Vente privée essaie aussi de faire bouger les lignes via des objectifs communs et de s’extirper des logiques de silos. Pour Catherine Spindler, il faut avant tout donner du sens aux collaborateurs, c’est primordial pour assurer la cohérence et l’efficacité des actions. Avec un autre point de vigilance souligné : ne pas être ambitieux trop vite et s’entourer des collaborateurs qui, au-delà de leur expertise, arriveront à fonctionner en mode agile.

Le Marketing Agile, entre stratégie et culture

L’agilité nécessite d’opérer 3 réconciliations pour Quentin Bardet : stratégie et exécution ne font plus qu’un grâce à un fonctionnement en mode lean start-up, l’expérience et la fonctionnalité sont à considérer conjointement via le design thinking et le métier et le delivery s’unissent par les méthodes agiles.

Et Christine Durroux de rappeler en conclusion : «  Seule une double approche conciliant stratégie et culture permet d’initier le cercle vertueux de cette transformation systémique. D’une part, il faut infléchir la stratégie en revisitant le business model, la structure et l’organisation, les process et d’autre part agir sur la culture en adressant simultanément les comportements, les pratiques et modes de management « .
Par ailleurs, l’agilité va de pair avec l’autonomie des collaborateurs. «  C’est en développant l’autonomie des équipes et en cultivant le droit à l’erreur par l’expérimentation que l’on devient capable de réduire l’incertitude, d’optimiser les investissements et de garantir le succès des offres « .

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