La mutation digitale des marques et des entreprises est avant tout une question de changement de mindset. Enjeu : survivre. Quelques clés tirées de notre expérience. Au-delà des alliances de circonstance, des écosystèmes en transformation permanente sont en train d’émerger.

Business & Technologie

Ancien Mckinsey, j’ai longtemps cru que la stratégie précédait l’action, qu’on pensait un plan digital puis qu’on le mettait à exécution… et je constatais que la moitié des missions de stratégie que mes clients menaient se terminaient avec des résultats en dessous de nos attentes. J’ai aussi vu beaucoup de CEO prendre le chemin inverse, confier leur stratégie à des web agencies ou des SSI mondiales qui leur avaient promis que leurs entreprises allaient devenir l’Amazon du BtoC ou du BtoB… mais que le préalable était bien sûr d’installer telle solution ou tel gros ERP… ou les deux ! Donc la méthode séquentielle de la stratégie vers la technologie ne fonctionne pas et l’inverse non plus, comment faire ? Mais avant de parler de méthode parlons de responsabilité…

La responsabilité des actionnaires et des dirigeants

Pour savoir si un COMEX a décidé de changer… afin de digitaliser son entreprise et l’adapter au monde qui vient sous l’impact des GAFA et des usages digitaux quelques questions suffisent : 1. Comment le digital va changer l’expérience de vos clients et votre business dans 3-5 ans ? 2. Quel serait alors le meilleur modèle de relation, de services ‘data powered’ et de vente avec et pour vos clients ? 3. Quel est l’avenir de votre architecture digitale à 3 ans pour cela : 3/3 ? Services distribués sur cloud (Amazon, Azure…) ? 0 code ? Quel niveau d’abstraction informatique, modèle MVC ? … Comprenez-vous de quoi je veux parler ? 4. Quelle est votre méthode de conduite du changement : virale à partir du local, par itérations, en créant un environnement technologique ? Comment ? Comment comptez-vous entraîner dès maintenant vos équipes centrales et terrain dans votre stratégie ? Quelle mission vous êtes-vous personnellement assigné pour le faire ? Si tout le COMEX se tourne vers son DSI (le pauvre est d’ailleurs rarement là tant sa présence semble superflue !) ou le CDO (à qui on a assigné une sorte de mission messianique de digitalisation… mais dont la seule présence atteste parfois de l’absence de volonté de changer quoi que ce soit et surtout, surtout ! de rassurer les actionnaires…)… ou que, mu par un volontarisme aigu, le COMEX décide d’immédiatement acheter telle ou telle start-up « bientôt rentable ». Alors, ces quelques signaux faibles disent simplement que pour ces dirigeants le digital est un moyen et pas un enjeu core business dans un monde de toute manière digitalisé… On peut alors « lancer l’orchestre sur le pont du Titanic » ou juste décider de changer (cette simple décision suppose un travail intérieur et la remise en cause de nombreuses certitudes). La marque peut trouver le chemin pour réinventer son ADN et devenir digitale, omnicanale, globale… Cette mutation n’est donc pas une question de moyen mais d’intelligence humaine et de volonté, de vision et de chemin pour l’accomplir. De courage surtout.

 « Le succès n’est pas final, l’échec n’est pas fatal : c’est le courage de continuer qui compte » (Winston Churchill)

Comment font les plateformes web mondiales pour garder leur dynamique de changement, confrontées elles aussi à l’industrialisation à échelle mondiale et intercontinentale ?

Le modèle de transformation des GAFA et des BATX

Amazon n’a pas de plan stratégique à 3-5 ans. Bezos au début en 95 avait juste la vision d’un trader qui avait abandonné son job bien payé pour projeter son idée de trading à grande échelle grâce à la tech. Rien de neuf dans le modèle, celui des market places du Moyen Age : auction / reverse auction… un modèle de Porter et une accélération sans précédents intégrée à sa vision technologique. La stratégie et la tech à la fois de manière intégrée en déploiement itératif. La vision et le code / la data en même temps. Le reste de l’histoire est connu, Bezos a codé cela et l’a appliqué : à la logistique – la feuille de route du patron de la logistique débarqué de Walmart était « Faites-moi des entrepôts qui puissent tout vendre sauf peut-être un avion », l’a uberisé (Amazon Flex), l’a étendu à une market place à la bande passante (AWS), aux conducteurs et aux garagistes indépendants via les pièces détachées et le montage à la maison (Amazon Services )… Tout ce qui se commoditise, c’est à dire qui peut avoir avec un code barre en BtoC et en BtoB passera sur Amazon ou Alibaba. Ce matching de l’offre et de la demande, la surveillance tarifaire du marché et les propositions de prix en temps réel, les stocks amonts et la demande des clients, le last mile de millions de clients Prime… ont été améliorés sans cesse grâce à des algorithmes de statistiques one to one (ex : collaborative filtering) puis des intelligences artificielles, des couches de réseaux neuronaux en deep learning. Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi ont misé sur un autre modèle basé sur un autre levier, celui d’écosystèmes phigitaux de création de valeur avec des pôles en interactions. Exemple : l’accord entre SAIC et Alibaba pour développer une plateforme qui combinerait les services de style de vie d’Alibaba et des services liés aux véhicules de SAIC. En plus de particularités technologiques déterminantes en terme d’Ux comme celle de l’intelligence artificielle appliquée à la voix : les messageries de Tencent, QQ et WeChat comptent 652 millions et 889 millions d’utilisateurs par mois. Qu’en retenir ?

Les idées de mutation des digital natives applicables aux marques établies

Amazon, Google ou Baidu passent leur temps à écrire leur stratégie en lignes de code par boucles itératives à partir d’un modèle initial assez simple. Le déploiement est donc organique et non le résultat d’une vision pyramidale. On code, on intègre, si ça marche on déploie en phygital, sinon tant pis… et un autre foyer d’innovation est déjà prêt ailleurs et entraîne aussitôt l’ensemble du modèle (Ex: AWS pour Amazon). Le monde digital est donc spontanément un monde de la transformation organique et de collaboration d’expertises qui marche par test and learn, en inventant un modèle qui, lui, grandit inéluctablement de manière virale… et de pépites imprévisibles trouvées au coin d’un chemin. En fait, il s’agit d’abstractions successives à partir d’un modèle originel en « blue océan ». Qu’en retenir pour les « champions établis » : Il n’existe pas de prestataire « one stop shop » qui construirait la vision et le déploiement. Il faut mixer une triple approche : – Construire la transformation (qui est un métier d’expérience digitale de 20 ans) en combinant Business, Humain et IT-data… – … en intégrant un écosystème d’experts digital natives, de compétences business fines, d’experts en architecture IT et data, de digital logisticiens… des skills d’ingénierie qui ne peuvent de toute manière pas être intégrés en interne s’ils sont réellement « experts »… – … tout en déployant de manière itérative par boucles avec une montée en conviction et en business… Certains sont en train de réussir ce pari.

Des écosystèmes phygitaux gagnants émergent

Une entreprise comme Best Buy aux US vend exactement les mêmes produits électroniques qu’Amazon (un business de prix très concurrentiel, où la durée de vie et de marge est courte). Qu’a fait son patron Hubert Joly ? Il a créé un système de price matching guarantee par rapport à Amazon et a embauché des centaines de geeks qui fournissent du conseil tech en magasin… ce que ne peut pas faire Amazon. La plupart des retailers en France réalisent 5% de leur chiffre d’affaires en ligne quand d’autres comme Maisons du Monde réalisent 20% de leurs ventes en e-commerce en ventes directes et 33% sur des tablettes des vendeurs en magasins pour des meubles qui n’y sont pas présents et sont livrés à la maison, avec un business model de fast fashion appliqué au meuble… En BtoB une entreprise comme Manutan (50% de vente en ligne de MRO avec des grands comptes des ETI et des PME), grâce à des dirigeants et des actionnaires responsables, s’est complètement réinventée en 5 ans pour passer d’une catalog company à une digital company. C’est une mutation de modèle, basée sur l’ATP et le service que ne peut fournir Amazon. Une banque comme Goldman Sachs s’est donnée pour mission de devenir le Google de Wall Street portée par l’infrastructure, le cloud et les services (voir ici). Mckinsey, alors que ses concurrents s’empressaient d’ouvrir des accélérateurs et autres dispendieuses machines à continuer de vendre des études « as usual », a décidé de devenir une Tech company, d’embaucher des geeks au sein des équipes « business as usual » et surtout de développer un solide savoir théorique économico-numérique qui est la clé de la révolution digitale. L’hybridation des deux modèles est en cours. La old lady du consulting, « la firme » comme elle se nomme, met l’info digitale stratégique et la data dans la main de ses clients, les CEO, via des apps… comme une sorte de Google du conseil. Peu à peu le modèle se réinvente, ça mettra du temps, il y aura forcément des échecs… mais « fortune faces the brave ». Nous-mêmes inventons un business model d’écosystème collaboratif (joint venture) mixant des experts de la transformation (Kea & Partners) – ça ne s’improvise pas -, de digital natives business oriented (Kea-Eucyd) et de spécialistes de la data (Veltys) ainsi que d’experts du design thinking (Tilt Ideas). Au-delà des alliances de circonstances, des écosystèmes en transformation permanente sont donc en train d’émerger. Ce sont les gagnants de demain via des mutations profondes d’usages, d’expériences de consommation et de service, de nouveaux business models permis par des technologies en mutation permanente, soutenues par la data et des délais d’adoption humains de plus en plus accélérés.

Une seule chose reste sûre : 100% de ceux qui ont gagné ont joué.

Contactez l’auteur Didier Long, co-fondateur de Kea-Euclyd Découvrez les autres articles de l’auteur :

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